Perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) juga dikenal sebagai: Integrated ERP Software, Software Systems, ERP Software, ERP Solutions, MRP Sistem, Jaringan ERP, Material Requirements Planning, Manufacturing Resource Planning, Enterprise System, E-procurement, ERP Modeling, Service Management , Sistem Informasi Manajemen, Proses Bisnis Manajemen.
ERP adalah singkatan dari Enterprise Resource Planning, ERP merupakan sistem yang didesain untuk melakukan otomatisasi proses bisnis untuk perusahaan kelas Enterprise (menengah dan besar). Hal ini dapat meliputi proses manufacturing, distribution, personnel, project management, payroll, dan financial. ERP merupakan sistem informasi berorientasi akuntansi untuk mengidentifikasi dan perencanaan kebutuhan resource secara luas.
Dengan memiliki sistem ERP sebuah perusahaan dapat melakukan berbagai efisiensi, seperti mengatur stok barang secara lebih akurat, mengontrol pembelian barang berdasarkan kebutuhan, serta mengatur penjualan secara lebih cepat dan efisien. Disamping itu data tersebut juga dapat di akses secara realtime. Sehingga pemilik usaha dapat menjalankan usahanya dengan lebih efisien serta dapat menentukan keputusan bisnis secara lebih cepat, tepat dan akurat. Tentu saja untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan Software ERP yang sesuai (yang dapat mengakomodasi semua kebutuhan bisnis perusahaan), dan implementasi sistem ERP secara baik dan benar (dengan metode yang tepat), serta perawatan sistem yang baik dan berkesinambungan. Apabila tidak, bisa jadi sistem ERP justru bisa menjadi alat penjerumus yang berbahaya bagi perusahaan, sebagai contoh adalah terjadinya kesalahan pembelian barang ataupun kesalahan produksi yang disebabkan karena informasi sistem yang tidak akurat. Dengan demikian perusahaan yang sukses mengimplementasikan ERP umumnya dapat meningkatkan efisiensi dan kinerja perusahan yang pada akhirnya berimbas kepada peningkatan keuntungan perusahaan.
Saat ini ada banyak software ERP yang beredar di pasaran seperti SAP, PeopleSoft, Oracle ERP, JDE, dimana software software tersebut adalah sotware komersial. Sedangkan untuk software ERP Opensource saat ini ada Compiere ERP&CRM, Adempiere (turunan Compiere), OpenBravo (turunan Compiere), Tiny ERP, OpenTaps, Web ERP, dll. Software ERP Komersial umumnya harganya cukup mahal, bisa mencapai ratusan ribu US Dollar (milliaran rupiah) sehingga umumnya hanya perusahaan yang kelas menengah dan besar saja yang bisa menikmatinya. Dengan mulai munculnya software ERP berbasis Opensource seperti Compiere, dewasa ini perusahaan kecil dan menengah yang memiliki dana terbatas bisa ikut menikmati sistem ERP. Karena dengan tanpa harus membeli lisensi, biaya implementasi ERP secara keseluruhan dapat ditekan sehingga bisa jauh lebih terjangkau.
Persepsi umum adalah bahwa perangkat lunak perusahaan papan atas membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk melaksanakannya. Mengingat kompleksitas beberapa aplikasi perusahaan, dan sejauh mana proses bisnis harus direnovasi agar sesuai dengan mereka, tentu hal ini sering terjadi. Tapi aplikasi perusahaan lainnya, bila dikombinasikan dengan manajemen proyek yang efektif oleh para profesional yang mampu, dapat digulung keluar cepat ketika itu benar-benar penting ...seperti setelah merger atau akuisisi.
I. CHANDLER HOME PRODUCTS
1.1 Profil Perusahaan
Sebagian besar bisnis perusahaan terpusat pada empat produk, yaitu produk perawatan lantai, furnitur, penyegar udara, dan insektisida. Sekitar 60% dari penjualan chandler berbentuk aerosol (penjualan dalam kaleng yang bertekanan), seperempat yang lain dalam bentuk cairan (penjualan dikemas dalam kaleng dan botol), dan sisanya dalam bentuk padat.
1.2 Strategi Chandler Home Products
Strategi chandler dalam mencari posisi pasar yang untuk produk tersebut yaitu dengan tetap menjaga harga, melalui inovasi produk dan penggunaan iklan yang berkualitas. Gross margin yang tinggi (berbeda dari satu negara ke negara lain, namun 60% sama) sangat diperlukan oleh perusahaan untuk membiayai R&D, adanya dukungan iklan dapat memberikan hasil yang baik. Perusahaan berusaha untuk mempertahankan rasio keuntungan pada penjualan yaitu sebesar 5% setelah pajak.
Dalam beberapa tahun terakhir, berbagai upaya telah dilakukan oleh perusahaan untuk mendiversifikasikan usaha kedalam bidang perawatan badan yaitu deodoran dan krim cukur. Produk perawatan rumah tangga juga telah diperluas menjadi alat mencuci dan pengharum ruangan. Memperkenalkan produk-produk baru merupakan bagian dari upaya perusahaan untuk mengurangi ketergantungan pada produk tradisional perusahaan yaitu pada produk perawatan rumah tangga. Pasar untuk produk-produk tradisional yang telah hilang di negara maju dan menjanjikan pertumbuhan di masa yang akan datang yang tidak memadai. Selain itu, pangsa pasar yang ingin perusahaan capai dalam bagian produk tradisional kemungkinan besar akan menjadi sasaran pesaing-pesaing baru. Pesaing dari chandler merupakan perusahaan raksasa imternasional seperti Procter&Gamble, Unilever dan Gillete.
Terlepas dari kenyataan bahwa pasar bagi produk yang telah kuno, dan tingkat pertumbuhan ekonomi di negara maju di dunia diperkirakan kurang dari 3% untuk kedepannya. Chandler berharap bahwa dengan adanya pengenalan produk baru dan dengan adanya pertumbuhan pasar di negara-negara berkembang memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan tingkat pertumbuhan penjualan sebesar 15% per tahun. Hal ini dimaksudkan untuk membiayai sebagian besar pertumbuhan melalui dana internal, sehingga dapat menjaga debt/equity ratio pada saat ini. Ini memerlukan pengawasan biaya dan investasi karena pertumbuhan penjualan sebesar 15% tidak dapat dipertahankan jika terdapat penurunan baik keuntungan penjualan atau penjualan aset. Sebagian besar program yang diterapkan perusahaan digunakan untuk mempertahanka, bahkan meningkatkan profitabilitas perusahaan yang diterapkan secara bertahap untuk menghindari dari adanya sumber daya yang memiliki tingkat keuntungan yang rendah, pertumbuhan produk yang rendah bagi mereka yang menjanjikan keuntungan yang lebih tinggi dan pertumbuhan yang lebih tinggi pula. Usulan penginvestasian modal diperkirakan menjanjikan pengembalian investasi minimal 25% sebelum pajak.
1.3 Chandler eropa
1.3.1 Sejarah chandler di Eropa
Sekitar tahun 1960-an terdapat ekspansi dari pengoperasian Chandler di Eropa. Sementara ada beberapa anak perusahaan Eropa mendahului Perang Dunia II, tidak ada sumber utama perusahaan sampai masa pertumbuhan ekonomi. Setelah itu, anak perusahaan yang baru muncul berkembang dengan cepat di Eropa barat.
Meskipun sebagian besar produk yang dijual di eropa didasarkan pada produk-produk yang dikembangkan di peoria, penjualan yang terjadi sangat berbeda antara satu negara dengan negara lainnya. Bahkan anak tetangga eropa berbeda baik dalam ukuran dan popularitas produk chandler dalam kategori keanekaragaman produk di tempat mereka bersaing. Produk yang disesuaikan dengan konsumen lokal dengan menggunakan nama merek lokal, dan kadang-kadang strategi mereka dimodifikasi untuk memenuhi preferensi lokal. Dengan demikian, distribusi tingkat pendapatan di sebuah negara, sangat dipengaruhi oleh penawaran produk dari anak perusahaan Chandler lokal. Beberapa anak perusahaan asing bahkan menjual produk yang telah dikembangkan secara khusus untuk mereka gunakan sendiri dan yang tidak tersedia di AS.
Negara memiliki kebijakan yang cukup besar dalam menentukan masing-masing lini produk. Mereka bisa menambahkan, menjatuhkan, atau menekankan produk sesuai dengan persepsi mereka tentang kondisi pasar lokal. Mayoritas produk atau keputusan pemasaran (misalnya menjatuhkan produk, menetapkan strategi harga yang tidak relevan, dll), harus dibenarkan sebelum Mr Genet, Chandler's Executive Vice President untuk Barang Konsumen di Eropa.
Pada tahun 1978 sekitar 85% dari penjualan Chandler di Eropa terjadi adanya barang konsumsi, sementara Inggris menyumbang sisanya. Sekitar sepertiga dari penjualan di benua Eropa berasal dari anak perusahaan Perancis Chandler's. Anak perusahaan terbesar berikutnya adalah Italia, yang penjualannya sekitar setengah dari Perancis, diikuti oleh Spanyol dan Jerman.
1.3.2 Keputusan untuk Membangun Komplain
Sebelum tahun 1962 tiap anak perusahaan harus bertanggung jawab untuk kebutuhan produksi. Setelah dilakukannya studi besar oleh Booz, Allen & Hamilton diputuskan untuk memecah produksi Eropa menjadi dua bagian. Satu akan menjadi fasilitas yang ada di Buxbridge, Inggris (sekitar 50 kilometer dari London) yang akan diberi tanggung jawab untuk produksi semua produk Chandler untuk Inggris dan yang lain akan diberi fasilitas baru. Tanaman ini akan digunakan untuk memproduksi produk aerosol untuk semua anak Chandler's EEC.
Penelitian akan menghasilkan keputusan untuk membangun komplain dipicu oleh adanya dua pengakuan terkait perusahaan di lingkungan Eropa. Pertama, penjualan chandler di eropa tumbuh pada tingkat lebih dari 40% per tahun dan diharapkan meningkat untuk empat kali lipat (dari $ 6 sampai $ 24 juta, diperkirakan volume penjualan ini tidak dapat produktif.
1.4 Global Erp
Global implementasi ERP dapat didefinisikan sebagai penyatuan fungsi di seluruh dunia dari sebuah perusahaan multinasional dengan bantuan dari beberapa perencanaan sumber daya perusahaan (ERP). Seluruh konsep perencanaan sumber daya perusahaan berasal dari jenis perusahaan besar dimana sistem tersebut digunakan untuk menyederhanakan proses dan alur kerja. Namun, seiring berjalannya waktu, ERP telah berkembang menjadi sistem yang lebih komprehensif dan sekarang sebagian besar tersedia untuk perusahaan untuk semua jenis dan ukuran. ERP dapat mendukung berbagai fungsi bisnis seperti manufaktur, order entry, piutang dan hutang, buku besar, pembelian, pergudangan, transportasi dan sumber daya manusia. Saat ini, perusahaan multinasional semakin banyak menggunakan global ERP dan ini menunjukkan bahwa pembayaran yang cukup sepadan dengan usaha dimasukkan ke dalamnya. Sebuah eksekusi ERP global memastikan bahwa Anda akan mampu bekerja total untuk mengelola uang, bahan, orang, informasi dan sebagainya. Hal ini dikarenakan adanya sinergi nyata. Ada berbagai vendor ERP seperti SAP, Oracle, PeopleSoft, Baan dan JDEdwards yang dapat membantu Anda untuk mencapai hal ini :
Semua rumah bisnis yang memilih untuk menstandartkan kegiatan operasi mereka di seluruh dunia dapat dilakukan dengan menerapkan sistem ERP yang kompleks dan luas. Sementara perputaran fungsi-fungsi enterprise-wide (seperti keuangan, manufaktur, SDM, dll) di seluruh dunia. Semua organisasi perlu untuk mengatasi masalah unik tersebut. Selain itu juga dapat menciptakan dilema teknologi, yang sampai sekarang belum dalam diaplikasikan di seluruh negeri. Seringkali timbul adanya masalah telekomunikasi antara perwakilan berbagai layanan pelanggan yang ditempatkan di berbagai negara di dunia. Namun, dalam jaringan telekomunikasi ini tak dapat terhindar dari beberapa sambungan yang memerlukan transmisi luar negeri. Sebagai contoh, hubungan antara Perancis dan Santa Clara dapat disalurkan melalui Inggris, Seattle dan San Jose dan setiap hop meningkatkan keterlambatan. Selain itu, di beberapa negara, seperti Thailand perlu untuk menghubungkan ke jaringan telekomunikasi pemerintah yang menyebabkan adanya penundaan. Untuk organisasi terpusat seperti itu baik digunakan sistem ERP yang digunakan dari satu lokasi untuk membakukan praktek bisnis. Di satu sisi menangani hal tersebut sangatlah mudah mudah, di sisi lain back up dan pemeliharaan sistem menjadi mimpi buruk untuk sesuatu yang telah dijadwalkan. Sebenarnya, penjadwalan zona waktu yang berbeda adalah masalah yang tidak mudah dan harus ditangani secara serius. Jika dalam perusahaan besar, maka server pusat tunggal dan jaringan dimungkinksn gagal untuk penanganan volume transaksi yang sangat besar. Selain itu, ERP bukan hanya sebuah implementasi teknologi, tetapi juga melibatkan manajemen perubahan, walaupun begitu, komunikasi tetap merupakan faktor kunci.
Sebagai perusahaan global, masalah muncul ketika memahami bahasa dan budaya. Dengan demikian, komunikasi tetap menjadi hambatan besar untuk mencapai kesuksesan dalam upaya melaksanakan global ERP. Pelaksanaan global ERP melibatkan biaya tambahan. Aspek yang melibatkan biaya yang lebih tinggi meliputi Perjalanan, Pelatihan, terjemahan Dokumentasi, Pembelian modul ERP tambahan untuk mengakomodasi undang-undang pajak daerah, up grade telekomunikasi, infrastruktur dan konsultan tambahan, yang membebankan biaya yang lebih tinggi di beberapa negara-negara berkembang. Implementasi ERP Global menghasilkan kepuasan pelanggan yang lebih besar melalui backlogs persediaan yang lebih rendah dan pengiriman produk yang lebih cepat.
II. TEKTRONIX: ERP IMPLEMENTATION
2.1 Profil Tektronix
Tektronix, Inc adalah pembuat alat uji elektronik, yang didirikan pada tahun 1946. Pada tahun 1998 , perusahaan ini telah berkembang menjadi produsen $ 2 milyar alat elektronik dan perangkat yang dijual hampir di 60 negara. Tektronix, Inc dibagi menjadi tiga divisi self directed yaitu:
a) Divisi Pengukuran Bisnis (MBD)
MBD memiliki penjualan $ 962.900.000 pada tahun 1998. Penjualan divisi ini terdiri dari berbagai instrumen untuk aplikasi berbagai pengukuran seperti: solusi osiloskop, analisis logika; instrumen pada kartu, alat genggam cerdas, dan analisis spektrum.
b) Divisi Imaging dan percetakan warna (CPID)
CPID memiliki penjualan $ 728.700.000 pada tahun 1998, penjualan terdiri dari keluarga ™ Phaser workgroup printer berwarna yang dijual di kantor, seni grafis, dan rekayasa / pasar ilmiah.
c) Divisi Jaringan dan Video (VND).
VND memiliki penjualan sebesar $ 394.200.000 pada tahun 1998. Penjualan divisi VND terdiri dari: video produk produksi mengedit iklan transmisi; penyimpanan berbasis disk dan sistem pemutaran; berbasis Windows terminal hardware dan solusi perangkat lunak untuk mainframe, PC, dan platform Unix, dan didistribusikan digital perangkat keras multimedia dan perangkat lunak dan tinggi solusi kecepatan protokol remote terhubung.
Tektronix adalah pemimpin dunia dalam osiloskop dan merupakan pemimpin dunia dalam uji televisi, pengukuran, dan peralatan pemantauan, dan workgroup printer warna. Laporan ini telah diminta oleh Mr Carl Neum, chief financial officer (CFO) dan Bapak Robert Vance. Informasi dari kepala pejabat di Tektronix, Inc yaitu Mr Robert Vance telah ditahan oleh Blue Demons Consulting (BDC) untuk menganalisis pelaksanaan Tektronix, Inc 's Global Enterprise Resource Planning (ERP) dan memberikan rekomendasi untuk masa implementasi proyek besar. BDC menyusun laporan review ini dengan melakukan analisis terhadap aktivitas di sekitar implementasi ERP di Tektronix Global Inc Lancar scenario.
Baru-baru ini, Tektronix, Inc telah berhasil menerapkan sistem ERP Oracle Global. Proyek ini telah menghabiskan biaya sekitar $ 55 juta, yang digunakan untuk membiayai perangkat lunak, tenaga kerja internal dan kontrak. Namun, tim yang bertanggung jawab untuk menerapkan sistem ERP Oracle merasa bahwa waktu, tenaga, dan biaya yang dikeluarkan tidak sia-sia. Karena Sebelum menerapkan sistem ERP, Tektronix memiliki tantangan manajemen dan sistem informasi yang tidak memiliki integrasi dan menderita dari tahun ekspansi dengan sistem yang tidak terkoordinasi. Tektronix bermasalah dengan meningkatkan persaingan global dan kinerja keuangan yang buruk.
Neum percaya bahwa kesuksesan masa depan perusahaan akan tergantung pada kemampuannya untuk menyederhanakan dan merestrukturisasi operasinya. Tindakan pertamanya sebagai CFO yaitu menjual bisnis, mengubah proses bisnis, dan meningkatkan visibilitas ke dalam operasi. Sebuah enabler kunci untuk mempertahankan perubahan ini adalah implementasi teknologi informasi yang ditingkatkan (TI).
Beberapa masalah informasi teknologi yang sedang dihadapi Tektronix adalah:
· Mustahil bagi perusahaan mengirim barang sampai pada kapal dalam hitungan menit atau pada hari Sabtu.
· Sales order harus dimasukkan beberapa kali dalam sistem yang berbeda seperti membuat jalan melalui siklus pesanan.
· Kerentanan kesalahan untuk memesan yang dapat memperlambat pengolahan melalui layanan pelanggan.
· Kurangnya informasi kinerja yang akurat untuk mengelola account dan kredit pelanggan secara global.
· Kurangnya sistem keuangan terintegrasi yang terdiri dari beberapa bagan akun yang mengakibatkan penutupan buku dalam waktu dua minggu setiap bulan.
· Kesulitan dalam menentukan produk dan divisi yang menguntungkan.
Setelah bertahun-tahun bekerja dengan sistem ERP, dapat dirasakan berbagai perubahan, tidak hanya perubahan pada teknologi Tektronix, tetapi juga perubahan pada bisnisnya. Kedua manfaat diukur dan non-kuantitas yang dicapai. Berikut ini adalah contoh manfaat implementasi ERP:
· Bagan-of-akun yang standar dan kompleks dalam praktik transfer pricing dihilangkan, yang telah membuat kemudahan Tektronix dalam menggulung keuangan dan menutup pembukuannya.
· Up-to-date informasi mengenai status keuangan, yang tersedia bagi manajer untuk pengambilan keputusan.
· Perbaikan dalam pengelolaan penjualan dan persediaan, yang telah menyebabkan langkah-langkah perbaikan dalam Penjualan Hari Posisi dan tingkat persediaan.
· Kemampuan untuk melihat tingkat persediaan global.
· Peningkatan pengiriman dalam hari yang sama, yang telah meningkat dari 15 persen menjadi 75 persen.
· Peningkatan waktu siklus untuk memperoleh persetujuan kredit, menghilangkan siklus selama 24 jam.
· Peningkatan integrasi data, yang memungkinkan analisis keuangan untuk menelusuri ke beberapa tingkat detail dalam satu akun.
Hal ini menyebabkan pemahaman yang lebih baik mengenai tren penjualan dan kinerja internal dalam peningkatan efisiensi dan efektivitas karyawan dalam melakukan analisis. Sebelum sistem ERP, Karyawan menghabiskan 90% waktu mereka untuk mengumpulkan data dan hanya 10% dari waktu mengubah data menjadi informasi manajemen. Setelah itu, karyawan menghabiskan 10% dari waktu penggalian data dan 90% dari waktu untuk mengubahnya ke informasi manajemen yang sangat berharga.
2.2 Analisis Situasi
Sebagai bagian dari proses review, BDC dilakukan dengan cara wawancara formal dan informal dengan eksekutif dan personil tingkat senior manajemen yang baik dan personil yang tepat lainnya, yang terlibat dalam implementasi ERP. BDC dikumpulkan dan dikaji berbagai dokumen bisnis, termasuk dokumen-dokumen kebijakan dan prosedur, dokumen transaksi, laporan manajemen, materi pelatihan, dokumen persyaratan, dan dokumentasi proyek yang berkaitan dengan implementasi ERP Tektronix, Inc. Pengamatan visual dan pengamatan langsung dilakukan untuk lebih memahami proses bisnis inti dan pengolahan informasi terkini.
Proyek implementasi ERP dimulai dengan Mr.Neum yang mendefinisikan visi perusahaan yang terdiri dari tiga komponen, yaitu:
· Keterpisahan bisnis
· Memanfaatkan layanan berbagi
· Kemungkinan tetap sebagai "plain vanilla"
Tektronix menghabiskan sedikit waktu untuk memilih paket ERP. Mr.Neum dan Mr.Vance keduanya memiliki pengalaman dengan solusi ERP Oracle. Tektronix memilih Oracle dengan menghabiskan dua bulan untuk mengevaluasi Oracle yang digunakan untuk memastikan kinerjanya. Tektronix membentuk komite pengarah yaitu komite soft visi perusahaan dengan suatu "Global Business Model" yang mengatur pedoman agar sistem harus dipatuhi. Global Business Model tersebut adalah:
1. Entry order dan pemenuhan di divisi bisnis.
2. Bisnis divisi memiliki hubungan pelanggan.
3. Divisi memilih mana order entry terjadi.
4. Divisi Bisnis menetapkan saluran distribusi dan persediaan sumber.
5. Informasi manajemen di tingkat divisi korporasi dan bisnis di seluruh dunia.
6. AR dan GL di tingkat perusahaan dan regional.
7. Perusahaan memiliki data pelanggan.
8. Eksposur kredit dikelola secara global.
9. Bea dan administrasi perdagangan dikendalikan di tingkat perusahaan.
10. Daerah distribusi dan pusat akuntansi digunakan.
Komite pengarah dibentuk dalam "Perubahan Praktik Bisnis dan Prinsip-prinsip Panduan". Komite ini digunakan untuk mengembangkan kearah yang lebih jelas untuk implementasi seperti: Mengubah praktek bisnis tetapi tidak aplikasi Oracle, persediaan semua untuk dipertahankan di Oracle, dan satu biaya standar.
Proyek ini diselenggarakan di sekitar area pemain kunci yang berbeda dan peran kunci untuk membentuk manajemen yang tepat dan komunikasi infrastruktur. Pemain kunci dari masing-masing area fungsional dan geografis menghindari gangguan, dan bertindak sebagai negosiator untuk menyelesaikan masalah dan membantu dengan perubahan bisnis. Proyek ini dibagi menjadi gelombang. Konsep gelombang ini mengelola bagian dari sistem pada suatu waktu. Gelombang ini dalam lima besar sub-proyek, yaitu:
1. Sistem Manajemen Keuangan
2. Order Manajemen / Piutang (OMAR) di CPID
3. Order Manajemen / Piutang (OMAR) di MBD
4. Order Manajemen / Piutang (OMAR) di VND
5. Global Rollout
Sistem Manajemen Keuangan dilaksanakan pertama dengan standarisasi-chart of-account dan eliminasi praktik harga transfer yang kompleks. Sebuah "plain vanilla" ERP sistem keuangan dilaksanakan, sehingga tim proyek bisa menangani masalah satu per satu dan mampu menganalisis dengan cermat persyaratan yang benar untuk proses. Beberapa kali tim menemukan bahwa kebanyakan kasus perbedaan daerah akibat dari praktek tradisi dan bisnis daripada persyaratan hukum. Selama sistem ERP keuangan, Tektronix membangun kepercayaan dan bekerja sama dengan dengan Aris Consulting ahli perubahan peran fungsional, mereka mengarahkan ke pengurangan waktu Tektronix's untuk mengelola ruang lingkup proyek. keahlian Aris juga digunakan pada bagian lain dari proyek.`Apabila biaya perolehan dikurangi, Tektronix memungkinkan konsultan dan kontraktor untuk menjual kembali komponen proyek.
Sebagai proyek yang bergerak maju, OMAR diterapkan di tiga divisi yaitu visi Neum's keterpisahan, bersama layanan, dan "plain vanilla." Namun, masalah selama implementasi lebih sulit. Sistem Oracle tidak memiliki fungsi yang dibutuhkan untuk Omar. Beberapa fungsionalitas yang diperlukan dijadwalkan akan dirilis pada versi yang lebih baru dari Oracle. Tektronix tidak ingin mengambil risiko keterlambatan sehingga banyak yang dilakukan kustomisasi.
CPID adalah yang pertama di jadwal dari implementasi OMAR karena itu cocok untuk TI. CPID adalah operasi sederhana dan Tektronix bisa membangun manajemen pesanan dasar fungsional dan bekerja di luar masalah teknis. Untuk implementasi, Tektronix menggunakan versi beta dari paket, yang menyebabkan tim harus menghabiskan bulan di debug paket. Pelaksanaan OMAR di CPID lebih panjang dari yang diharapkan, tetapi dianggap yang lebih berhasil. pengetahuan yang dipelajari melalui implementasi ini digunakan untuk membangun ketrampilan internal dan membangun praktik yang digunakan dalam implementasi OMAR di MBD dan VND.
Pelaksanaan OMAR di MBD mengalami proses dua kali lebih lama daripada yang direncanakan, tapi juga yang dianggap paling berhasil. Tim MBD menghabiskan sebagian besar waktu tambahan dengan pengujian yang lebih rinci dari fungsi sistem. Informasi melalui pengujian MBD disahkan pada pelaksanaan VND. Pelaksanaan VND masuk sesuai jadwal.
Sub-proyek terakhir adalah peluncuran Global. Setelah banyak pertimbangan, Tektronix memutuskan untuk bekerja sama dengan Eropa dalam pendekatan gelombang. Tektronix mulai lambat dengan pilot implementasi di Belanda dan negara-negara lain di Eropa. Setelah sukses penggelaran, Tektronix memanfaatkan momentum dan pengetahuan yang didapat, dan diimplementasikan di seluruh negara-negara Eropa. Para Implementasi di Amerika dan Asia / Pasifik berikutnya.
2.3 Tektronix, Inc: Global ERP Implementasi
Tektronix's implementasi Reviews dari solusi Enterprise Resource Planning (ERP) di semua tiga divisi global bisnis. Hal ini menginformasikan tentang tiga implementasi, masing-masing dengan karakter sendiri dan persyaratan. Tektronix manajer perlu menyinkronkan kebutuhan tiap divisi dengan keseluruhan kebutuhan perusahaan untuk membakukan praktik bisnis dan keinginan untuk mengikuti model bisnis yang umum di seluruh perusahaan. Rincian kesulitan utama perubahan bisnis bisnis matang dan teknis lingkungan.
Ketika sebuah perusahaan internasional multi-miliar dolar memiliki integrasi sangat sedikit dengan sistem their IT, maka sebuah sistem ERP yang baru masuk ke perusahaan dan Neun Carl yang baru dipekerjakan di CFO of Tektronix, Inc dipercaya. Dengan sedikit perhatian untuk anggaran, Tektronix digunakan gelombang dan bangapproaches besar untuk mengintegrasikan sistem mereka, di seluruh dunia. Meskipun membutuhkan waktu lebih lama dari yang diharapkan, perusahaan merasakan keberhasilan implementasi dan layak mendapatkan harga yang tinggi.
Pada tahun 1993, TI disewa Carl Neun sebagai CFO baru mereka. Neun merasa bahwa keberhasilan masa depan the company akan tergantung pada restrukturisasi yang kuat. Dia memutuskan untuk menjual beberapa perusahaan, mengubah proses bisnis dan meningkatkan visibilitas ke dalam operasi. Neun juga merasa that improvement infrastruktur TI sangat penting bagi keberhasilan TI. Mereka perlu untuk "menghapus all the infrastruktur yang ada di seluruh dunia, [mereka] memerlukan template umum dimana todo semua ini" adalah infrastruktur berantakan yang lengkap. Hanya di Amerika Serikat saja, TI dipelihara melalui sistem 460 legacy. Itu belum termasuk sistem sepanjang sisa perusahaan dalam morethan 60 negara. Permasalahan dengan persediaan tidak memungkinkan bagi perusahaan untuk kapal on Saturdays. Penjualan harus diproses berulang kali melalui beberapa sistem yang berbeda mengenai sistim keuangan yang sama buruknya. Ada beberapa bagan untuk menghapus akun seluruh perusahaan yang membutuhkan waktu seminggu untuk menutup buku pada akhir bulan. Neun merasa ada tiga aspek utama keberhasilan implementasi yaitu: aspek keterpisahan bisnis ofthe, aspek memanfaatkan layanan bersama dan tinggal sebagai "plain vanilla". Roy Barker yag merupakan 3 president dari CPID percaya pada visi Neun's. Dia mulai berbicara dengan manajer lain dan mereka menyadari betapa pentingnya sebuah visi baru untuk keberhasilan perusahaan. Neun merasa that separability merupakan komponen kunci untuk visi tersebut. Setiap divisi akan memiliki contoh sendiri mengenai sistem yang dikelola melalui proses ofthe yang yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggannya, namun dalam setiap divisi Neun menstandarkan permintaan
Pelaksanaan layanan bersama juga penting untuk keberhasilan proyek ini. Accounts Payable, General Ledger, Aktiva Tetap dan beberapa bagian Pengadaan hanya merupakan beberapa sistim yang akan dikelola menggunakan cara ini. Itu berarti satu sistem keuangan bagi perusahaan di seluruh dunia. Perubahan sangat sedikit (plain vanilla) untuk perangkat lunak ERP yang penting juga untuk TI. Mereka hanya akan melakukan perubahan jika mereka benar-benar diperlukan, dan jika tidak ada jalan lain selain dengan cara ini. Tidak seperti banyak perusahaan lain, TI memutuskan bahwa sistem ERP mereka merupakan alat yang sangat cepat. Perusahaan itu tidak mengirimkan apapun mengenai RFP, dan mereka tidak melihat ke dalam sistem several different. Sebaliknya, mereka diperiksa secara menyeluruh mengenai sistem Oracle yang telah mereka ditawarkan dan hanya keyakinanlah yang mereka butuhkan.
Setelah dua bulan, tim memutuskan Oracle untuk memiliki semua pemohonan yang mengharuskan dan kemudian Neun mulai mengorganisasikan perusahaan. Pertama, perusahaan tersebut harus membuat sebuah komite pengarah untuk memperbaiki visi perusahaan dan todevelop "model bisnis global". Model ini termasuk 10 gagasan kunci untuk implementasi ERP :
1. Entry order dan pemenuhan di bisnis division
2. Divisi Bisnis relationship3 memiliki pelanggan. Divisi memilih mana order entry occurs
4. Divisi Bisnis menetapkan saluran distribusi dan persediaan sourcing
5. Informasi manajemen di tingkat divisi korporasi dan bisnis, di seluruh dunia
6. AR dan GL pada level
7. Regional perusahaan yang memiliki pelanggan data
8. Eksposur kredit dikelola globally
9. Bea dan administrasi perdagangan dikontrol pada perusahaan
Daerah distribusi dan akuntansi pusat menggunakan model ini untuk menciptakan arsitektur kompleks di mana masing-masing dari tiga divisi memiliki dunia yang luas dalam pelaksanaan atas perintah Management. Piutang merupakan alat yang tepat sekali di seluruh dunia. Sebuah bagan umum dari rekening, pendaftaran pelanggan pusat, dan penguasa tunggal akan mengikat divisi bersama-sama. Sebuah gudang data akan menyediakan waktu yang nyata ke dalam operasinya di seluruh dunia. Sistem manufaktur, yang telah dipasang oleh perusahaan ERP yang lebih kecil, akan tinggal di tempat. Sebuah perdahuluan akan dibuat antara sistim dan peramalan. Implementasi ini merupakan program perubahan tunggal yang terdiri dari gelombang. Setiap gelombang melaksanakan serangkaian fungsi untuk divisi tertentu atau wilayah geografis tertentu. Gelombang itu penting, mereka memberikan umpan balik secara teratur dan juga menghasilkan keuntungan yang sering.
Implementation dibagi ke dalam lima besar sub-proyek yaitu:
1.Sistem keuangan manajemen (Finansial)
2. Order Manajemen / Piutang (OMAR) di CPID
3. Order Manajemen / Piutang di MBD
4.Order Manajemen / Piutang di VND
5. Global Finansial
Peluncuran dilaksanakan secara paralel dengan Omar di CPID. Proyek-proyek OMAR lainnya yaitu would follow setelah CPID. Amerika Serikat akan menjadi yang pertama yang memiliki sistem selama ada di dunia ini. Hal ini akan memungkinkan cacat harus diperbaiki sebelum pelaksanaan global akan berlaku. Tujuan Financials Neun untuk sistem keuangan adalah untuk memiliki pandangan tunggal mengenai informasi keuangan di seluruh dunia. Bagan akun adalah standar dan sebagian besar praktek transfer dihilangkan. Di Eropa, semua manajer negara telah dihapus dan Wasdeclared Inggris sebagai bahasa tunggal yang digunakan dalam TI. Dalam memasarkannya akan berurusan dengan pelanggan dalam bahasa theirlocal, tapi secara internal bahasa Inggris akan menjadi bahasa yang digunakan.
The vanilla implementation mengalami beberapa masalah, tetapi kebanyakan dari masalah ini adalah akibat dari tradisi daerah dan praktek bisnis. Praktek ini kebanyakan standar. Ketika hal ini tidak mungkin, mka modifikasi yang dilakukan untuk mendukung system. konsultan keuangan sangat penting untuk TI dan sistem keuangan mereka. Mereka menggunakan kombinasi perusahaan besar dan kecil serta konsultan independen. Seorang ahli wasbrought paling banyak melibatkan perusahaan Aris, yang bekerja sama dengan user dan TI yang mengarah pada foreach TI dari modul utama. Manajemen Order / Account Receivable OMAR mirip dengan pendekatan keuangan, tetapi eksekusi berbeda. Prinsip The three Neun yaitu menanamkan diikuti bila memungkinkan. Sayangnya ini adalah paling sulit dengan manajemen pesanan. Manajemen pesanan melibatkan faktor kompetitif, sistem dimana keuangan mempunyai apa-apa yang sebanding. Selain itu, Oracle tidak memiliki beberapa fungsi yang diperlukan untuk Omar. Meskipun versi terbaru dari Oracle berencana untuk memiliki fungsi itu, TI memutuskan untuk tidak menunggu, bukannya memilih untuk memodifikasi perangkat lunak. Tetapi dalam hal ini, vanilla benar-benar pilihan.
Contoh dari fungsi ini adalah dukungan bahasa lokal. Perbedaan bahasa banyak digunakan di seluruh proses pelanggan. Juga, perusahaan global berbeda negara meminta berbeda (hukum) bahasa untuk dokumen resmi. TI menciptakan sebuah "mesin multibahasa" yang akan memungkinkan pengguna untuk memasukkan data ke dalam sistem yang kemudian akan membuat dokumen geared to ward bahasa yang benar dan / atau hukum negara.
CPID adalah divisi pertama di mana OMAR dilaksanakan. Itu adalah cocok dari sisi mereka dan mewakili skenario operasional sederhana. TI mampu membangun fungsionalitas order management dasar dan bekerja di luar Kinks sebelum menerapkan sistem dalam other devisi. Untuk implementasi ini, TI memilih versi beta dari Oracle. Hal ini menyebabkan banyak bugs which TI harus memperbaikinya. Dari perspektif konsultasi, TI harus mencoba beberapa kali sebelum mendapatkan yang baik. Salah satu alasan untuk ini adalah karena pada waktu itu, keterampilan Oracle manajeman implementasi agar tidak tersedia di pasar. Mereka akhirnya menyewa konsultan Aris dan Oracle tohandle untuk rincian sistem. TI mengambil alih perubahan bisnis pada MBD, implementasi sedikit lebih sulit. Ada lebih banyak perlawanan terhadap perubahan. Tim itu harus kembali lagi dan lagi ke model bisnis untuk menunjukkan mengapa perubahan itu merupakan ide yang bagus. Konsultan Oracle digunakan dari awal, berbeda dengan pelaksanaan CPID, MPD menggunakan program pengujian kuat. Dengan pengujian, pelaksanaan MBD mengambil dua kali lebih panjang untuk mengantisipasi. Divisi ini bahkan mematikan sistem pengelolaan pesanan untuk seluruh minggu sehingga mereka dapat menyatukan setiap jenis baris terbuka. VND mengambil pendekatan agresif untuk pelaksanaan OMAR. Presiden VND menetapkan tanggal aktif, tidak memungkinkan untuk keterlambatan yang terjadi selama OMAR implementations sebelumnya.
VND adalah yang terkecil dari tiga divisi, jadi meskipun MPD dilaksanakan OMAR sebelum VND, VND tetap lebih cepat. Untungnya bagi VND, mereka dapat keuntungan dari implementasi sebelumnya. Ada tidak banyak perubahan yang diperlukan untuk sistem Oracle. Meskipun masih ada masalah, pendekatan berisiko tinggi dianggap berhasil. VND dapat bekerja melalui masalah mereka dalam pertemuan. Global Rollout gelombang berikutnya dari proses itu adalah peluncuran global. Neun diperlukan untuk menemukan beberapa jenis tanah yang bisa digunakan untuk mulai menerapkan sistem. Pusat distribusi di Belanda dimana mereka mulai. TI kemudian memutuskan untuk mengimplementasikan dalam pilot set negara, baik Uni Eropa dan Non-EUnations. Untuk negara-negara Eropa yang tersisa, pendekatan letusan besar digunakan. Ini merupakan pendekatan implemented dari semua tiga sistem divisi bersama. Akhirnya, tim dilaksanakan di Asia Americasand / Pacific. Satu TI selesai mengganti sistem mereka di Eropa, mereka berpindah fokus untuk Americas. Pendekatan letusan besar ini juga diterapkan sistem TI di Kanada, Brasil Mexicoand secara terpisah. Di Asia / Pasifik, TI dimulai dari Singapore, negara-negara berbahasa Inggris dan India. Mereka kemudian harus melakukan negara berbahasa non-Inggris dari Korea, Taiwan dan Hong Kong. Akhirnya, TI menerapkan sistem multi-divisi di Australia. rollout Theglobal tertutup 23 negara dalam waktu kurang dari 500 hari. TI akhirnya menginformasikan jarak penuh oleh divisi persediaan semua dan transaksi worldwide. TI merasa, tanpa pertanyaan, implementasi sistem ERP baru bernilai, dengan harga $ 55 juta. Manajer merasa standarisasi proses bisnis untuk memperbaiki informasi untuk membuat keputusan yang lebih baik. Pengukur seperti Penjualan Hari terkemuka tingkat persediaan menunjukkan perbaikan. pengiriman pada hari yang sama meningkat 15-75%.
Cycle saat dikeluarkan dalam memperoleh persetujuan kredit, lebih dari 24 jam sebelum pelaksanaan dan praktek dihilangkan. Peningkatan integrasi data memungkinkan analis keuangan untuk meneliti nilai secara rinci. Meskipun mengalami banyak masalah TI yang mereka gunakan mampu bekerja. Dari keseluruan global mengimplementasikan sistem ERP keseluruhan, ratusan menggantikan sistem warisan. Mereka menggunakan sistem keuangan mereka, dan menciptakan sebuah sistem manajemen pesanan fungsional. Keprihatinan tanpa anggaran dan kendala beberapa waktu, Tektronix, Inc menyelesaikan implantasi kolosal dalam jumlah relatif singkat. Secara keseluruhan, proyek ini sukses besar.
(Sumber: www.google.com)
JAWABAN PERTANYAAN MODUL
Tektronix, Inc
· Tektronix, Inc membutuhkan system ERP karena untuk memperbaiki tantangan manajemen dan system informasi yang pernah terjadi pada perusahaan. Dengan menerapkan system ERP Tektronix, Inc mampu meningkatkan efisiensi dan efektivitas karyawan dalam melakukan analisis. Selain itu dengan penerapan ERP menyebabkan adanya pemahaman yang lebih baik terhadap tren penjualan dan kinerja internal. Manfaat yang diperoleh dalam penerapan ERP pada perusahaan adalah :
Ø Adanya kemampuan untuk melihat tingkat persediaan global
Ø Adanya peningkatan pengiriman dalam hari yang sama dan telah meningkat dari 15 persen menjadi 75 persen
Ø Adanya peningkatan waktu siklus untuk memperoleh persetujuan kredit
Ø Adanya peningkatan integrasi data, yang memungkinkan adanya analisis keuangan untuk menelusuri ke beberapa tingkat detail dalam 1 akun
Ø Dapat meng-up-to-date informasi mengenai status keuangan yang tersedia bagi manajer untuk mengambil keputusan
Ø Dapat melakukan perbaikan dalam pengelolaan penjualan dan persediaan yang telah menyebabkan langkah-langkah perbaikan dalam penjualan hari posisi dan tingkat persediaan.
· Keberhasilan jangka pendek Tektronix, Inc yaitu :
ü Pemisahan semua bisnis/ divisi (menggunakan istilah “Frankfurt is Orlando“), maksudnya agar dalam Tektronix, satu divisi tidak memiliki permintaan yang menjadi penggerak aktivitas di divisi lainnya, dan karenanya setiap divisi harus memiliki standarisasi
ü Sekalipun terpisah, namun setiap divisi harus dapat sebanding satu sama lainnya dalam menyediakan status keuangan yang sifatnya global dan up-to-date (menggunakan isitlah “Apples to Apples“), artinya Tektronix harus mengimplementasikan sistem keuangan tunggal di seluruh cabang di dunia
ü Meminimasi perubahan paket perangkat lunak yang ada (menggunakan istilah “Plain Vanilla“), maksudnya dalam kasus proses bisnis Tektronix tidak cocok dengan fungsi perangkat lunak, maka respon dasar adalah mengubah proses bisnis. Perubahan pada perangkat lunak hanya diijinkan jika paket tidak dapat mengeksekusi proses penting (berkaitan dengan kunci kesuksesan perusahaan) seperti yang diharapkan
ü Membangun manajemen pesanan dasar fungsional dan bekerja di luar masalah teknis (OMAR) di CPID, untuk itu Tektronix menggunakan versi beta dari paket yang menyebabkan tim harus menghabiskan berbulan-bulan di debug paket.
ü Membangun ketrampilan internal dan membangun praktik yang digunakan dalam implementasi system (OMAR) di MBD. Dalam membangun ketrampilan tersebut tim MBD menghabiskan sebagian waktu tambahan dengan pengujian yang lebih rinci dari fungsi system.
· Keberhasilan jangka panjang
ü Implementasi pengetahuan yang di dapat oleh Tektronix di seluruh Negara-negara Eropa
ü Tektronix digunakan sebagai gelombang dan banggaproaches besar untuk mengintegrasikan system mereka di seluruh dunia
· Penerapan ERP pada perusahaan akan mendorong menuju tercapainya e-commerce karena dengan adanya system ERP pada perusahaan akan lebih memperbaiki sistem2 yang ada pada perusahaan. Penerapan ERP pada perusahaan sangat penting dilakukan mengingat adanya berbagai manfaat penting yang akan tercapai dari penggunaan system tersebut. Oleh sebab itu dengan adanya system ERP maka perusahaan dapat terdorong untuk melakukan e-commerce.
Rekomendasi Chandler Home :
Distribusi tingkat pendapatan Chandle home dan selera nasional di home furnishing sangat dipengaruhi oleh penawaran produk dari anak perusahaan chandler lokal, untuk itu agar perusahaannya terus meningkat chandler harus memproduksi produknya lebih beragam agar dapat bersaing dan produksinya disesuiakan dengan konsumen lokal dengan menggunakan merek nama lokal dan dimodifikasikan untuk memenuhi preferensi lokal. Dan chandle home harus bisa mempertahankan posisinya sebagai pemasok terkemuka produk bisnis yang sudah sejajar dengan pemasok/produsen industri kelas atas.
Manajer harus memiliki otonomi yg cukup besar dalam menentukan masing-masing lini produk. Mereka bisa menambahkan, menjatuhkan, reposisi, atau menekankan produk sesuai dengan persepsi mereka sesuai dengan kondisi pasar lokal dan strategi penetapan harganya pun harus diperhatikan dengan baik.
Langkah-Langkah dalam mewujudkan rekomendasi Chandler Home :
Chandler harus mempertahankan strateginya dalam mencari posisi pasar yang dominan untuk produk-poduk rumah tangga, yaitu dengan cara tetap menjaga harga premium, melalui inovasi produknya dan dalam pemasarannya yang menggunakan iklan.
